Présent dans l’organigramme de la société, il reste en dehors des enjeux politiques, puisque n’ayant pas vocation à rester dans la société, il n’a ni passé ni futur dans l’organisation. Sa position est donc clairement définie dès son arrivée, son objectif n’est pas de faire carrière, mais la réussite du projet. Cette particularité du management de transition garantit à l’entreprise l’indépendance et l’impartialité des décisions du manager.

2. Comparaison avec le consulting ou l’intérim cadre

Source : Revue de l’Association des Directeurs de Comptabilité et de Gestion,
décembre 2007, www.abaq-rh.com

Même si le manager de transition pourra, par la sa position « extérieure » jouer un rôle de conseil pour l’entreprise, le management de transition n’est pas du consulting. En effet, le manager de transition intervient à la demande de l’entreprise pour l’accompagner dans la mise en œuvre d’un projet. Leurs champs d’intervention sont différents : alors que le consultant est dans le « dire », le manager de transition est dans le « faire ». Il prend des décisions, assume des responsabilités et occupe une réelle place dans la hiérarchie de l’organisation.

Il n’est pas non plus à assimiler à de l’intérim cadre, comme peuvent le proposer dorénavant les agences de travail temporaire. En effet, l’intérim consiste à occuper un poste laissé vacant ou à faire face à un surcroit d’activité temporaire, et non à assurer la conduite d’un projet d’envergure. Par conséquent, le manager de transition est dans une logique de changement contrairement à l’intérimaire cadre qui est dans une logique de continuité. Ce dernier aura en tête la perspective de trouver un emploi pérenne dans l’entreprise dans laquelle il effectue sa mission, il cherchera à s’intégrer sans bouleverser les pratiques ni prendre de risque. A contrario, le manager de transition n’a ni passé ni futur dans l’entreprise, et il peut (et doit) remettre en cause l’organisation actuelle inadaptée au contexte de la société.

B. Historique

Le management de transition est apparu aux Etats-Unis et aux Pays Bas dans les années 1970. Il s’est progressivement répandu dans les pays européens, et en France depuis une dizaine d’années. Cependant il ne connait un réel essor que depuis ces trois dernières années, grâce notamment à deux phénomènes.

• 1 - D’une part, les seniors représentent une proportion de plus en plus importante de la population active. Beaucoup d’entre eux se retrouvent sans emploi (licenciement ou préretraite) vers l’âge de cinquante ans alors qu’ils souhaitent continuer à exercer leur métier, la raison principale étant la volonté de rester actif. Ils se tournent donc vers la création d’entreprises, certains vers le consulting ou le management de transition pour mettre leurs compétences à disposition des entreprises.
• 2 - Ensuite, le développement en France du management de transition est surtout le fait des entreprises internationales de conseil et de recrutement qui sont venues s’implanter en créant des structures spécialisées dans le management de transition. Elles ont donc importé ce métier en France et contribué à son déploiement. Elles proviennent généralement de pays anglo-saxons comme la Grande Bretagne où le chiffre d’affaires de ce marché s’élevait à 750 millions d’euros en 2007.

Pourquoi ne s’est-il pas développé plus tôt, comme dans les pays voisins ?

La culture française est le principal frein à la croissance du management de transition : le manager de transition a longtemps été considéré (et l’est encore parfois actuellement) comme un « coupeur de tête » car il intervenait fréquemment dans les contextes de crise et de restructuration. Les Français ont souvent peur des statuts différents du salarié en CDI, qui est devenu la norme en matière de droit du travail et synonyme de sécurité. Les entreprises sont également réticentes à faire appel à une personne extérieure à leur organisation pour prendre des décisions importantes. Toutefois, ce métier suscite de plus en plus la curiosité de la part des médias ainsi que celle des entreprises.

Aujourd’hui, le chiffre d’affaires s’élève à plus de 200 millions d’euros et entre 1200 et 1500 missions sont réalisées chaque année. On considère que la moitié de ces missions sont effectuées par des managers de transition indépendants. Bien qu’aucune étude ne puisse le confirmer le marché aurait connu durant les années qui ont précédé la crise, une croissance de 20% à 25% par an. Les principaux acteurs du marché connaissent, depuis la mi-2009, une chute de 20% à 40% du volume global de missions de management de transition. De même on constate tout naturellement une remontée des missions de types : restructuration, optimisation de gestion du cash, plan sociaux…. ce qui nuit à l’image de la profession plus intéressée par des missions plus intéressantes et valorisantes. Par exemple, on a vu récemment un DG de transition prendre les rênes d’une opération de relocalisation en France d’une unité de production externalisée dans un pays de l’est il y a quelques années.

C. Typologie des missions

Historiquement, le premier domaine d’intervention des managers de transition est celui de la gestion de crise. En effet, ils procèdent à des restructurations d’entreprises, à la mise en œuvre de Plans de Sauvegarde de l’Emploi, à des réductions de coûts, ou encore à la fermeture de sites dans le cadre d’abandon de certaines activités. Lors de ces missions, ils ont à faire face à des comportements parfois hostiles de la part des salariés, leur demandant des qualités relationnelles, de la diplomatie et un certain charisme pour obtenir l’adhésion des salariés au changement envisagé.

Ces dernières années, on note une évolution de l'image et de la nature des missions. Grâce à une longue période de croissance, le métier s’est diversifié. Trois grands types de missions apparaissent :

• Le remplacement temporaire d’un dirigeant absent est fréquent, et bien que ressemblant à de l’intérim cadre, il consiste à occuper en l’absence d’un dirigeant, son poste et à assumer ses responsabilités. Le manager de transition prend les décisions opérationnelles dans le cadre de sa mission. Une délégation de pouvoir ou un mandat social est donc parfois nécessaire. Il siège également au comité de direction si la personne remplacée y siégeait. Son expérience des situations complexes et sa réactivité lui permettent de s’intégrer rapidement à l’organisation.
• Les managers de transition peuvent intervenir lors d’opérations de développement internes ou externes, durant une période de forte croissance par exemple. Elles peuvent se traduire par des fusions acquisitions, des rachats de sites industriels, ou encore la création d’une nouvelle entité ou d’un nouveau produit. Dans ce contexte, les sociétés qui s’ouvrent vers l’international ont besoin de managers de transition qui maitrisent ces problématiques, ainsi que fréquemment plusieurs langues étrangères. Leur polyvalence et leur capacité d’adaptation sont les clés de réussite de ce type de missions.
• Alors que les opérations de développement demandent aux managers d’être généralistes, le pilotage de projets complexes requièrent de leur part une expertise technique pointue. En effet, il s’agit de conduire un projet dans une logique de changement, que ce soit un ERP, un outil de production ou la réorganisation d’un département. Les managers doivent utiliser leurs compétences managériales et relationnelles pour obtenir l’adhésion de l’ensemble des salariés et des dirigeants.

Les missions de management de transition ne sont jamais les mêmes, elles dépendent évidemment de l’entreprise, de sa culture et de la problématique qu’elle rencontre. Les managers de transition doivent être capables de s’adapter à chaque situation et c’est justement cette diversité des situations et des challenges qui les attire.