Le manager de transition peut également intervenir dans un organisme du secteur public (collectivités, administrations hospitalières, …) mais, du fait de ce caractère public, il est probable que son statut sera différent d’une mission dans le domaine privé. En effet, dans la plupart des cas, il est salarié en CDD en tant par exemple que chargé de mission, mais avec une délégation de pouvoir restreinte. La signature d’un supérieur hiérarchique s’il en existe un ou d’un collaborateur peut être exigée lors de la prise de décisions.

B. Les managers de transition

1. Leur profil aujourd’hui

Le Manager de Transition est indépendant, généralement mandaté par des actionnaires ou des dirigeants. Il met à disposition son expérience de cadre dirigeant, généralement de plus de quinze années et ses talents de manager pour prendre en charge une entreprise ou un service. Senior ou proche de la cinquantaine, il a quitté son dernier employeur, soit par un départ à la retraite soit par un licenciement pour motif économique ou personnel, soit suite à sa démission. Sa volonté de poursuivre une activité professionnelle et de mettre à profit les compétences dont il dispose le font aller de l’avant. Il est alors fréquent que, par envie d’indépendance ou découragé par des recherches d’emploi salarié infructueuses, il se tourne alors vers le management de transition. L’expérience montre que, après quelques missions, ce métier devient alors un vrai choix professionnel, souvent même une passion.

Son expérience des situations complexes est sont principal atout, lui donnant une légitimité et une opérationnalité immédiate. Il est capable de s’adapter à l’organisation de la société dans laquelle il intervient quelque soit le contexte d’urgence. Il est donc primordial qu’il ait multiplié les expériences dans des entreprises de taille, de culture et d’organisations différentes. Son profil est généralement surdimensionné par rapport au poste occupé lors de ses missions : de ce fait, il prend des décisions efficaces rapidement pour atteindre ses objectifs. La maitrise d’une langue étrangère, en particulier l’anglais est un élément incontournable puisqu’il est souvent amené amené à travailler ou à se déplacer à l’étranger dans le cadre de sa mission.

Les qualités essentielles sont l’autonomie, la rigueur. Son leadership et son charisme lui accordent l’adhésion des salariés et des dirigeants, favorisant leur implication dans le projet mené par le manager. Pourtant, il ne doit pas créer de liens affectifs trop étroits avec ses collaborateurs au risque de se sentir appartenir à l’entreprise et d’éprouver des difficultés à s’en séparer, un sentiment de frustration naissant.

Son goût prononcé pour les défis d’envergure fait de lui un homme (ou une femme) de terrain, avec une envie d’entreprendre et une ouverture d’esprit.

 

2. Le profil de demain

Les besoins des entreprises évoluent et par voie de conséquence également le profil « type » du manager de transition. Elles demandent aux managers de transition une expertise de plus en pointue, afin de répondre à des problématiques techniques. Paradoxalement, elles vont toujours avoir également besoin de dirigeants généralistes, capables de construire un projet transversal ou multidisciplinaire. Les managers seront plus jeunes, choisissant de faire ce métier plus par passion que par défaut. Ce sera donc une décision réfléchie, prenant en compte les atouts et les inconvénients de cette profession. Ce sera donc la fin du stéréotype de l’homme d’une cinquantaine d’années, qui ne trouvant pas d’emploi décide de devenir indépendant. De plus en plus de femmes, appréciées pour leurs qualités d’écoute, de négociation et de diplomatie, exerceront ce métier.

La mondialisation fait naitre des groupes internationaux, implantés dans différents pays. Les managers de transition devront donc avoir une culture de plus en plus internationale, et être capables de s’adapter dans n’importe quel contexte. Les dirigeants ayant connu dans leurs parcours professionnel des postes à l’étranger et notamment en Asie seront très sollicités. Cela va de pair avec la maitrise des langues étrangères et une mobilité internationale.

 

3. Les critères de sélection

Chaque acteur de ce marché détermine des critères de sélection en fonction de la définition du management de transition qu’il a adopté.

Le premier critère est la vision que le manager a de cette profession. En effet, il doit faire clairement la distinction avec l’intérim et le consulting et se conduite en véritable moteur de changement.

Il doit bien sur être en situation de faire face aux inconvénients de ce métier tels que l’instabilité des revenus et les périodes d’intermissions.

Le recruteur d’un manager de transition doit s’assurer que celui-ci sera capable de se « faire adopter » rapidement par les équipes managériales de l’entreprise mais aussi de supporter la frustration qui peut naitre durant une mission, et notamment le fait de ne pas pouvoir s’investir affectivement dans l’entreprise, au risque de compromettre l’atteinte de ses objectifs.

En plus du parcours professionnel, de la mobilité et du niveau d’expertise, les qualités humaines (adaptabilité, communication, humilité, …) du Manager sont donc primordiales pour réussir sa mission.

 

4. Les méthodes et outils de sélection

Les méthodes de constitution d’un vivier de Managers varient considérablement d’un Cabinet à l’autre. Certains veulent limiter le nombre de Managers dans leur vivier et font une sélection « à l’entrée » sous forme d’entretien avec un consultant pour connaître notamment sa personnalité. A l’extrême inverse d’autres se contentent d’archiver tous les CV et n’étudient les candidatures potentielles qu’au moment où ils sont sollicités pour une mission.

Les responsabilités et missions assumées, le nombre et la diversité des entreprises et des secteurs d’activité dans lesquels le manager a exercé dans sa carrière professionnelle permettent de mesurer sa capacité à s’adapter.

Pour compléter l’analyse, il est possible de prendre contact avec des personnes citées par le manager comme « références » et contrôler les résultats obtenus dans les différentes fonctions ou missions occupées.

Enfin sa capacité à faire face à ses engagements financiers personnels malgré des périodes sans revenus pouvant excéder les 6 mois et le fait qu’il soit déjà intervenu comme prestataire avec facturation d’honoraires sont des critères importants pour valider ses possibilités d’assumer durablement ce métier.

 

5. La problématique de recherche de missions

Quelque soit son statut, il revient au manager de gérer ses périodes d’intermissions et la recherche de nouveaux contrats. Pour cela, il doit entretenir son réseau et se faire connaitre auprès du plus grand nombre. Il doit être capable de se vendre en quelques instants auprès des cabinets spécialisés, des entreprises potentiellement clientes et des prescripteurs (15) afin de retrouver une mission très vite. Dans le cas où le manager est salarié d’un cabinet, celui-ci peut toutefois l’accompagner dans ses démarches.

Par ailleurs, durant cette période de non activité, le manager indépendant fait face à une absence de revenu (16) , contrairement à celui qui est sous contrat à durée indéterminée avec un cabinet. Cette dimension précaire (instabilité des revenus et des contrats) est l’inconvénient majeur de ce métier, pouvant faire peur à ceux qui souhaitent s’engager dans cette voie, notamment en tant qu’indépendant.

 

6. Une solution de pré embauche ?

Bien que le rôle du manager de transition soit de répondre à une problématique immédiate et ponctuelle de l’entreprise, certains, ayant choisi ce métier un peu par défaut, sont dans l’optique de décrocher un CDI à l’issue de leur mission. D’ailleurs, on estime qu’environ 20% des missions aboutissent à un CDI au terme de celles-ci. Dans ce cas, l’entreprise souhaite avant tout que le manager assure l’exécution du projet qu’il a mis en place et son suivi.

Cette position vient en contradiction avec l’état d’esprit et le contexte nécessaire à la réussite d’une mission de management de transition, celle-ci devant être le seul objectif du manager. Il faut donc voir cette embauche comme un cas rare plus qu’une finalité, même si, dans les faits de nombreux managers caressent l’espoir de « se poser » durablement dans une organisation. Certains, et en particuliers les moins âgés qui n’ont pas complètement fait le « deuil » d’un CDI, se servent des missions de management de transition comme un moyen d’y parvenir. Dans ce cas, le manager, ainsi que l’entreprise, se placerait plus dans une logique d’intérim cadre que dans celle du management de transition.

C. Les cabinets de recrutement

1. Les cabinets conseil traditionnels

Pour ces cabinets « classiques », le management de transition est une prestation RH complémentaire à celles proposées en réponse au besoin de leurs clients. Toutefois, cette prestation n’étant pas une demande récurrente de leur part, ils estiment souvent que le coût de constitution et de gestion d’un vivier de Manager est trop élevé pour s’engager sur ce marché. En cas de demande ils utilisent des CVthèques du marché et les candidatures spontanées qu’ils ont archivé d’où l’importance pour les managers de transition d’entretenir leur réseau. En l’absence de managers de transition correspondant aux attentes de l’entreprise, le cabinet peut lui proposer un candidat « traditionnel », disponible immédiatement et intervenant alors dans le cadre d’un CDD. Néanmoins, la finalité de ces cabinets reste le conseil en recrutement de CDI. Certains Cabinets de recrutement par approche directe (Chasseurs de tête) ont recours à un manager de transition pendant la période de recherche et de préavis de la personne cible. Dans ce cas ils disposent d’un vivier limité de managers de transition.

 

2. Les cabinets spécialisés en management de transition

Ils peuvent être d’origine française, ou filiale d’un groupe international de conseil en gestion des ressources humaines. Dans les pays anglo-saxons surtout, ce métier est très répandu et largement utilisé par les sociétés. Ces cabinets sont souvent implantés dans plusieurs pays européens. Ce sont eux qui ont les premiers exporté ce marché, le créant pour ainsi dire de toute pièce. Concernant, les cabinets français, la plupart sont situés sur Paris, mais il est possible d’en trouver en province. Contrairement à leurs homologues étrangers, ils sont récents, le plus ancien ayant une vingtaine d’années d’expérience.

D. Les sociétés de travail temporaire

Pour s’ouvrir de nouvelles opportunités de développement sur des métiers à plus forte marge et mieux faire face aux périodes de crise, les grandes sociétés spécialisées, à l’origine, dans l’intérim ont obtenu l’élargissement de leur périmètre d’intervention dans le conseil en recrutement pour les non-cadres. Plus récemment elles ont développé le marché de l’intérim cadre moyen ou technique en créant le plus souvent des départements ou des filiales spécialisées. C’est le cas d’ADECCO avec ADECCO Experts, MANPOWER avec MANPOWER Professionnals ou encore d’EXPECTRA du groupe RANDSTAD-VEDIORBIS. La tentation pour elle de couvrir tout le spectre des solutions RH externalisées ne va probablement pas tarder à se concrétiser de façon visible sur le marché. A l’inverse des grands cabinets spécialisés, à l’origine, en recrutement de cadres dirigeants ou en management de transition ont obtenu le statut de société d’intérim. Ils utilisent donc ce type de contrat pour vendre, à la limite des conditions juridiques requises par ce statut, des prestations de management de transition. Tous ces acteurs du marché couvrent ainsi progressivement le spectre complet des solutions commerciales et juridiques possibles vis-à-vis de l’entreprise cliente ou du manager : contrat de travail, intérim et sous-traitance.

 

   TABLEAU 3 : exemples de prestataires de l'intérim cadres et du management de transition

 

   TABLEAU 4 et 5 : L’intérim

Ainsi, Ainsi, comme l’indique le graphique ci-dessus, les cadres ont représenté en 2005 1,7% des missions soit 9847 ETP.

Le tableau joint (sur la droite) nous montre que toutes les fonctions sont concernées par le travail temporaire cadre, et plus particulièrement les postes en finance-comptabilité et de recherche-développement.

Néanmoins, le premier trimestre 2009 est marqué par une chute significative de l’emploi intérimaire, toutes professions confondues. En effet, il a diminué de près de 15% par rapport au dernier trimestre de 2008 (17) . Les cadres intérimaires ont baissé de 14%, et représentent actuellement 1.8% du total des emplois intérimaires. Cette catégorie, bien qu’ayant beaucoup évoluée ces dernières années, reste minoritaire. Recruter un cadre de transition ou temporaire n’est donc pas encore inscrit dans la mentalité des entreprises.

E. Les cadres intéressés

Les cadres pouvant prétendre devenir manager de transition sont ceux qui ont exercé des fonctions de dirigeants avec des responsabilités techniques, managériales importantes avec fréquemment une place dans le Comité de Direction (ou une structure équivalente). Leurs compétences sont donc généralistes, mais au cours de leur carrière, ils ont eu à faire face à des situations complexes leur permettant d’être réactif. Possédant généralement un diplôme de niveau bac +5, ils ont su évoluer dans plusieurs entreprises différentes et sont maintenant DAF, DG ou directeur de leur département. Ils ont fréquemment plus de 45 ans, ayant acquis l’expérience et la maturité nécessaire à ce métier. Ils doivent être capables de gérer les périodes d’inactivité, l’instabilité des revenus et un sentiment de frustration lors du départ de l’entreprise. Ils peuvent également avoir acquis des compétences techniques faisant d’eux des experts dans leurs spécialités. Ce niveau de compétences auquel ils sont parvenus est pour l’entreprise une clé de réussite de la mission.

La rémunération qu’ils perçoivent durant leurs missions est de 15% à 30% supérieure à celui d’un poste fixe en CDI, allant de 700 euros hors taxes par jour à 1500€ voire plus. Cependant, les périodes plus ou moins longues et fréquentes d’inter-contrats, parfois sans indemnités Assedic, réduisent de façon plus ou moins importante cette rémunération sur une base annuelle. Il est fréquent qu’au global, la rémunération soit donc inférieure à ce quelle était lorsque le manager était en contrat CDI. Lorsqu’il intervient comme qu’indépendant, le manager de transition facture des honoraires. Cette somme doit tenir compte des frais et charges auxquels il est soumis. En tant que salarié d’un cabinet ou d’une société de portage, ces derniers versent au manager un salaire net (18) . Concernant les frais professionnels, leur remboursement est à négocier avec l’entreprise cliente lors de la signature du contrat.

F. Les prescripteurs

De nombreux acteurs, internes ou externes à l’entreprise, peuvent intervenir dans la recommandation de faire appel à un manager de transition :

• Les DRH, étant au sein même de la structure, connaissent parfaitement les difficultés qu’elle peut rencontrer. Le rôle est de mettre en adéquation les besoins de l’entreprise et les compétences nécessaires à son fonctionnement. Ils peuvent donc soumettre des managers de transition auprès de leur Direction ou des actionnaires, pour pallier au déficit de ressources internes.
• Les administrateurs ou liquidateurs judiciaires, peuvent avoir de compétences complémentaires afin de mener à bien le redressement de la société dans laquelle ils interviennent.
• Les fonds d’investissement mandatent un manager capable de reprendre les rênes de la compagnie récemment acquise. Le processus de recrutement peut être très poussé, ces fonds recherchant avant tout des dirigeants capables de réorganiser une structure. Ils ont l’habitude, de par leur culture souvent d’origine anglo-saxonne, de recourir à des dirigeants temporaires pour analyser la situation et relancer l’entreprise. Dans un autre contexte, ils peuvent recourir à un manager de transition dans le but d’assainir l’entreprise avant de sortir de son capital. Ils recrutent principalement le manager de transition grâce à leur réseau ou à un cabinet.
• Les commissaires aux comptes assurent la certification des comptes mais également le suivi des finances. De ce fait, ils jouent un rôle de conseiller, le facteur déclencheur étant souvent d’ordre comptable. Ils peuvent recommander, des managers ou des cabinets de management de transition, dont ils ont déjà entendu parler ou qu'un autre client dans la même situation, a déjà mandaté afin de redresser l'entreprise ou de conduire un projet.
• Les entreprises font appel aux avocats d'affaires dans le cadre d'opération juridique de grande ampleur comme les fusions-acquisitions. Ils peuvent également intervenir en tant qu'expert juridique pour défendre les intérêts de l'entreprise. Leurs compétences vont généralement au-delà. Ils peuvent recommander, lorsqu'un de leurs clients rencontre une défaillance à un moment donné, ou pour piloter un projet, des managers ou des cabinets de management de transition, dont ils ont déjà entendu parler ou qu'un autre client a mandaté.

Tous ces acteurs constituent le réseau que doit entretenir le manager de transition pour favoriser sa recherche de missions

 

(15) - Cf. Paragraphe III. E

(16) - Sauf dans quelques cas où il a droit aux allocations chômage

(17) - Source : DARES, Les Premières Synthèses n°27.3, l’emploi intérimaire au premier trimestre 2009 : des effectifs encore en forte baisse, juin 2009

(18) - Le cabinet prend une commission sur le montant facturé à l’entreprise, et déduit les cotisations sociales inhérentes au statut de salarié. La société de portage prélève une partie du montant afin de régler les frais de gestion qu’elle a eu