1. Leur profil

La moyenne d’âge des managers de transition ayant participé à cette enquête est, du fait d’une expérience importante, de 53 ans, ce qui est relativement jeune vu l’âge légal de départ à la retraite. Le minimum est de 39 ans (assez rare pour un manager de transition confirmé, mais cette tendance devrait s’accentuer dans les années à venir) et le maximum de 66 ans. La médiane, quant à elle est de 53 ans également, ce qui signifie que 50% des managers de transition ont moins de 53 ans et que 50% ont plus.

l’ancienneté du manager de transition

D’après le graphique ci-contre, on constate que ce métier est relativement ancien puisque 18% des managers au total le sont depuis 10 ans et plus. Toutefois, celui-ci connaît un essor récent du fait d’une meilleure connais sance de son existence par les entreprises et de l’augmentation du nombre de cadres dirigeants seniors devant ou souhaitant continuer à exercer une activité professionnelle. En effet, de nombreux managers ne se sont tournés vers ce métier que depuis deux ans seulement.

le choix du statut juridique

On constate une grande multiplicité de statuts juridiques utilisés par les Managers. Si 18% ont fait le choix d’être salariés (CDD ou CDI) d’un Cabinet de Management de Transition, la grande majorité a un statut « d’indépendant » : 19% ont créé leur propre structure sous forme d’EURL–SARL, 19% ont opté pour le portage salarial, 17% sont des entrepreneurs individuels et 12% exercent eapporteur d'affaire, intermédiationn profession libérale.

2. Leur métier

a. Les missions réalisées

Comment ils trouvent leurs futures missions

La recherche de missions représente un enjeu important pour les managers. S’ils ne sollicitent pas les entreprises, peu d’organismes peuvent en réalité leur proposer des missions. Pour cela, ils entretiennent leur réseau, qui est selon eux la première possibilité de prospection de mission (le réseau représente 48% des réponses citées par les managers de transition interrogés.). Les cabinets spécialisés en management de transition sont historiquement les premiers apporteurs d’affaires puisque leur métier est de positionner des managers dans les entreprises clientes, mais on constate aujourd’hui que ce n’est plus suffisant d’être référencé dans plusieurs cabinets.

En complément, les managers peuvent participer à diverses associations ou clubs. De même, selon leur statut juridique, la société dont ils sont salariés (notamment le portage salarial) peut lui amener parfois des missions mais ce n’est pas la méthode la plus fructueuse.

Leur mobilité est également un élément facilitant la recherche de leurs missions : plus le manager est mobile, plus il a de chance de trouver une mission, élargissant son champ de recherche à plusieurs pays, mais aussi à plusieurs problématiques internationales. 93% se déclarent mobiles au niveau national et 85% au niveau international, avec parfois la condition de pouvoir rentrer à leur domicile quelques week-ends par mois.

Jointe à cette mobilité, la maitrise d’une ou plusieurs langues étrangères est indispensable, l’anglais en particulier semble obligatoire. Selon leur parcours professionnel antérieur, les managers peuvent parler couramment des langues moins répandues comme le chinois ou le mandarin, ou encore le russe, constituant des atouts supplémentaires, puisque en plus de parler cette langue, ils connaissent souvent la culture du pays pour y avoir travaillé et par conséquent, peuvent s’adapter plus rapidement à une mission dans un des ces pays.

 

Certains managers ne souhaitent pas rester inactifs entre deux missions et se mettent à la recherche d’une nouvelle mission bien avant d’avoir fini la mission en cours. Ils enchainent dans la mesure du possible les missions. La durée moyenne d’une mission est légèrement supérieure à 8 mois, la fourchette se situant entre 3 et 18 mois environ.

La durée et la fréquence des missions sont variables, notamment en fonction du poste occupé et des difficultés rencontrées par les entreprises. D’ailleurs, parmi les missions qui durent le plus longtemps c'est-à-dire plus de 12 mois, on trouve principalement des restructurations (45%) puis celle de développement (32%).

 

A contrario, parmi les missions qui durent entre 6 et 9 mois, le remplacement de dirigeant absent (38.5%) supplante les restructurations (27.38%). De manière générale, les thèmes les plus fréquemment abordés sont les restructurations (30%), pour des raisons historiques ou conjoncturelles. On constate néanmoins une répartition globalement équilibrée entre les différentes natures de missions, comme l’indique le graphique ci contre :

 

 

Les problématiques rencontrées par les entreprises définissent à la fois le domaine d’intervention du manager de transition et la fonction qu’il occupe. Les missions de plans sociaux accompagnant les restructurations d’entreprises sont en effet réalisées par des DRH ou des DG, spécialistes dans ce domaine.

 

 

Arrivent en tête les poste de DAF et de DRH, à hauteur de 21% chacun, confirmant la particularité française : la vision du management de transition est souvent limitée à celle traditionnelle de la gestion de crises financières et sociales. Toutefois, à l’instar des autres pays, elle devrait s’étendre progressivement à toutes les fonctions de direction. De même, tous les secteurs d’activité sont concernés par le management de transition, mais plus spécifiquement ceux ayant une activité industrielle. Effectivement, on retrouve essentiellement les sociétés travaillant dans les secteurs des biens de consommation (11%), et des biens d’équipement (10%), ainsi que le service aux entreprises et les biens intermédiaires ( 8% chacun).

Arrivent en tête les poste de DAF et de DRH, à hauteur de 21% chacun, confirmant la particularité française : la vision du management de transition est souvent limitée à celle traditionnelle du coupeur de tête. Toutefois, à l’instar des autres pays, elle devrait s’étendre progressivement à toutes les fonctions de direction. De même, tous les secteurs d’activité sont concernés par le management de transition, mais plus spécifiquement ceux ayant une activité industrielle. Effectivement, on retrouve essentiellement les sociétés travaillant dans les secteurs des biens de consommation (11%), et des biens d’équipement (10%), ainsi que le service aux entreprises et les biens intermédiaires ( 8% chacun).

Le tableau suivant (20) récapitule les honoraires perçus par les managers de transition et ceux facturés aux entreprises clientes. Ils sont indiqués en euros hors taxes par jour. Les honoraires perçus sont ceux que le manager touche réellement, déduction faite des charges et des commissions de cabinets lorsque que ceux-ci sont présent dans le processus de recrutement, en opposition aux honoraires facturés à l’entreprise. La moyenne de la rémunération réelle est de 851 € alors que celle de la facturation s’élève à 1040€.

26.67% des managers de transition interrogés facturent leurs prestations entre 900 et 1100€ HT par jour et 21.67% entre 1300 et 1500€ HT par jour. De même, 28.33% des managers touchent une rétribution comprise entre 700 et 900 € HT par jour, 25% entre 500 et 700€ HT par jour, et 21.67% entre 900 et 1100€HT par jour. Ces chiffres sont représentatifs des honoraires actuels. En effet, très peu de managers peuvent prétendre facturer des missions de 1500€ HT par jour. Parmi les répondants, seul un manager a déclaré facturé ses prestations entre 1300 et 1500 €. L’écart entre le montant facturé et le montant perçu est plus ou moins important, allant de 200 € à 600€. Quelques uns gagnent et facturent le même montant, notamment dans le cas où ils sont salariés de l’entreprise ou d’un cabinet de management de transition (21) .

b. Les avantages et inconvénients

Bien que ce soit pour certains d’entre eux un choix par défaut, 19% des managers de transition apprécient la diversité des situations et des contextes auxquels ils ont à faire face. Par ailleurs, pour 12% d’entre eux, le fait d’accumuler des missions différentes leur permet d’élargir leur champ d’expérience et d’être de plus en plus efficace dans l’accomplissement de leurs missions et de traiter des situations plus complexes.

13% d’entre eux jugent leur position dans l’entreprise clairement définie et par conséquent en dehors des enjeux de pouvoir un atout dans leur prise de décision, puisqu’ils ont un regard objectif sur les actions à mener, sans devoir entrer dans un jeu de séduction avec les dirigeants ou les actionnaires.

Les managers de transition estiment que la précarité du statut, l’incertitude sur le futur (13%) ainsi que les périodes d’intermissions synonymes d’inactivité professionnelle (15%) sont les principaux inconvénients de ce métier. Vient également s’ajouter la problématique des recherches de missions pour 12% d’entre eux. En effet, pour beaucoup la difficulté réside dans le fait d’entreprendre une démarche commerciale auprès des entreprises ou des investisseurs, alors qu’ils sont encore en mission, exercice dont ils sont peu habitués.

 

 

3. Quel avenir ?

Nous avons demandé aux managers leur avis sur l’évolution de leur profession. 87% considèrent que le marché du management de transition est prometteur, aussi bien pour des raisons conjoncturelle (la crise économique et la reprise devraient avoir un impact sur le nombre de missions des manager de transition) que pour des raisons structurelles (une gestion flexible des entreprises devient de plus en plus nécessaires). Cependant, l’absence de cadre juridique et de notoriété constituent les principaux risques.

Les managers de transition pensent que le besoin d’expertise des entreprises joint à l’évolution des méthodes de gestion sont les facteurs déterminants de la croissance du marché. Le manque de ressources internes, la gestion d’une crise, la spécificité d’une mission mais aussi la disponibilité, la flexibilité, l’œil d’un expert extérieur, le profil et le coût du manager moins élevé que d’autres solutions, constituent des raisons de recours à un manager de transition.

 

 

L’organisation actuelle du marché du management de transition, les différentes définitions données au métier rendent complexe, pour les entreprises qui ne connaissent pas ce métier, la compréhension de leur rôle et par conséquent le recours à ce type de solution. Les rôles de chaque entité n’étant pas toujours bien définis, la perception de ce marché par des personnes extérieures est rendue d’autant plus difficile qu’il n’existe pas de réglementation précise à ce sujet. Chacun agit donc un peu comme il l’entend.

 

 

(19) - Cf. annexe

(20) - Ces chiffres sont exprimés en nombre de managers, et les honoraires en € hors taxes par jour

(21) - Dans le cadre d’un CDD conclu avec l’entreprise, le manager est rémunéré sous forme de salaire. S’il est salarié par le cabinet, celui lui verse sa rétribution après avoir facturé à l’entreprise cliente la mise à disposition du manager