Dans le cadre de cette étude, nous sommes allés à la rencontre d’entreprises ayant eu recours au management de transition, chacune dans des circonstances particulières. Il peut s’agir d’un problème d’organisation interne affectant le processus de production et par conséquent la pérennité de la société, de faire face aux départs de dirigeants (dans ce cas le processus de recrutement du successeur peut s’avérer long et il faut une personne pour gérer le service et pallier à l’absence du dirigeant) dans un contexte de cession de l’entreprise où l’avenir du poste en question est incertain.
Ces problématiques semblent assez éloignées de celles évoquées auparavant, difficilement surmontables par les équipes en place et revendiquées comme l’essence même du management de transition par certains acteurs. Or on constate que dans les faits, le remplacement d’un dirigeant absent est une cause fréquente de recours au management de transition : ce motif représente 20% des missions réalisées dans l’étude ci-dessus. D’ailleurs, pour certains dirigeants interrogés, le management de transition s’apparente à de « l’intérim pour le top management, sauf qu’on ne le trouve pas chez Manpower ».
En outre, les entreprises questionnées ont toutes fait appel à leur réseau pour trouver rapidement un manager de transition fiable. Soit les dirigeants le connaissaient depuis plusieurs années, soit quelqu’un de leur entourage leur a conseillé pour l’avoir vu procéder. Ils ont apprécié chez le manager de transition engagé son expérience, sa maturité, ses compétences, sa disponibilité, son charisme et aussi ses talents de pédagogue. Pour l’un d’entre eux, la réussite de la mission passait par la capacité du manager à fédérer les salariés autour de son projet.
Dans l’ensemble, les entreprises n’ont pas rencontré de difficultés particulières liées à l’intervention du manager de transition dans la mesure où elles ont été transparentes dès le début sur le rôle et la position du manager, sans chercher à le survaloriser. Les salariés doivent accepter sa participation dans le projet, sa présence dans l’organisation et comprendre qu’il n’a ni vocation à rester durablement dans l’entreprise, ni à entrer dans un jeu de pouvoir avec eux. Néanmoins, dans des contextes plus difficiles, la personnalité du manager joue un rôle vital dans l’atteinte de ses objectifs.
Quant au coût que son intervention implique, il semble justifié par les sur-compétences dont le manager dispose permettant un retour sur investissement très rapide. N’ayant pas d’autres choix, les entreprises sont obligés d’accepter ce montant qui peut parfois représenter près du double du salaire prévu pour ce poste dans le cadre d’un CDI. Mais il ne constitue pas un frein à l’embauche d’un manager de transition.
Par ailleurs, la crise selon les dirigeants interrogés, joue un double rôle dans le développement de ce marché :
Quoiqu’il en soit, la crise va permettre de faire parler de ce métier. On voit apparaitre de plus en plus d’articles à ce sujet depuis quelques mois, montrant l’intérêt soudain pour ce nouveau marché. Beaucoup lui prédisent un fort développement dans les prochains mois, pour d’autres raisons que la crise. En effet, l’un des dirigeants interviewés a cité en exemple les congés maternité. De nos jours, les femmes attendent d’être installées professionnellement avant d’avoir des enfants. Elles sont alors responsables d’un service ou d’un département et sont « irremplaçables par de simple intérimaires ».
N’ayant pas le temps de les former et recherchant une opérationnalité immédiate, les entreprise se tournent alors vers le management de transition. Un autre facteur est le nombre croissant de senior, et par conséquent de managers de transition potentiels. A fortiori, cette hausse de l’offre devrait s’accompagner d’une augmentation de la demande. Les managers cherchent donc avant tout à faire parler d’eux et de leur métier afin que les dirigeants pensent tout de suite à eux quand ils se retrouveront face à une problématique à laquelle ils ne pourront pas faire face.
En conclusion, les dirigeants rencontrés ont été satisfait de l’intervention du manager de transition et certains d’entre eux sont même prêts à se tourner vers ce métier pour terminer leur carrière.
Nous avons également interrogés les cabinets spécialisées dans le management de transition afin de recueillir leurs sentiments sur l’évolution de cette profession.
Les cabinets interrogés voient une réelle différence entre le management de transition et le travail temporaire, qui ne fait que « pallier l’absence d’un dirigent au pied levé », alors que le management de transition est une réponse concrète et opérationnelle à une problématique complexe à laquelle l’entreprise ne dispose pas des ressources internes suffisantes ou compétentes. Le coût ne constitue pas un frein selon eux, car leurs clients savent que c’est la contrepartie de l’apport d’une haute valeur ajoutée. Au contraire, il permet de « trier » de façon naturelle les entreprises ayant un réel besoin d’un manager de transition. En effet, si elles ne souhaitent pas payer le montant inhérent à cette intervention, c’est peut être que le management de transition ne correspond pas à ce qu’elles attendent. Elles se tournent alors vers le consulting ou l’intérim.
L’avantage du management de transition selon Mr Peyrache, Responsable Commercialisation et Communication du cabinet MCG Managers, est « de disposer de manière hyper-réactive de sur-compétence par rapport aux problématiques rencontrées ». De même la particularité des cabinets de management de transition, qu’ils jugent importante à l’égard des entreprises clientes et des managers et qui les distinguent des autres acteurs sur ce marché, est l’accompagnement et le suivi du projet tout au long de la mission. En effet, ils participent à l’élaboration du plan d’action avec le manager et organisent des points réguliers de suivi de la mission avec le client. Cet atout est indéniablement ce qui les distinguerait des autres intervenants sur ce marché, parfois moins sérieux ou moins professionnels, qui apparaissent actuellement sur ce créneau, profitant des lacunes réglementaires relatives à cette profession.
En outre, ils constatent que certains profitent de la crise pour s’implanter sur ce marché. Comme les dirigeants d’entreprise interrogés, les cabinets considèrent que la crise aura un impact sur les recours au management de transition :
Le management de transition va donc se développer en raison d’un besoin croissant d’assistance opérationnelle au sein des sociétés. Ces dernières vont se rendre compte que le management de transition constitue une véritable prestation. La crise éliminant les acteurs nocifs, le professionnalisme des managers va progressivement être reconnu par l’ensemble des acteurs économiques et institutionnels, gagnant ainsi en rigueur.
Il existe différentes visions de ce métier, plus ou moins éloignées de l’intérim. Il s’avère donc compliqué de définir avec précision ce qu’est le management de transition et surtout ce qu’il deviendra. L’absence de réglementation de la profession et d’instance de représentation des managers de transition indépendants accentue cette difficulté. Ces lacunes nuisent à l’image de la profession et à son développement.
Cependant, les personnes interrogées pensent que le management de transition va continuer à se développer, pour différentes raisons :
Le profil des managers de transition va également évoluer pour s’échapper du stéréotype de l’homme de plus de 50 ans qui, perdant son emploi, créé sa propre activité. Le management de transition va devenir un véritable choix dans l’orientation de carrière professionnelle, notamment la fameuse « deuxième partie de carrière ». Progressivement, le métier s’étend aux femmes, et à des dirigeants plus jeunes spécialisés dans un type de projet bien précis. Ils seront multiculturels pour avoir passé une partie de leur carrière à l’étranger.